2020. november 29. vasárnapTaksony
EUR = 4.8735 RON
USD = 4.0875 RON
HUF = 1.3462 RON
GDP-növekedés = -10,3%
Átlagbér = 3372 lej (nettó)
Munkanélküliség = 5,2%
BET = 9,286.11(0.36%)
Infláció = 2,45%
Alapkamat = 1,50%

"A munkavállaló már olyan dolgokra kíváncsi, ami 20 évvel ezelőtti fejjel nézve hallatlan lenne"

Kérdezett: Kicsid Attila utolsó frissítés: 13:51 GMT +2, 2020. november 12.

A minőségi munkaerő nem egy kimeríthetetlen erőforrás, meg kell harcolni érte. Ehhez a harchoz a pénz viszont nem mindig elég. Interjú Seer Lászlóval, a BBTE Közgazdaság- és Gazdálkodástudományi Kar tanárával.


Kelet-Európában a szakmai fejlődés lehetősége a legtöbb munkavállaló számára még mindig nem elsődleges, a stabil jövedelem, az „örüljünk, hogy van munkahelyünk” attitűd gyakran előbbre való. Vannak viszont látványos változások, egyre több területen az alkalmazottaknak már nem elég az alkalmazóval való mostoha, pusztán adminisztratív jellegű munkaviszony. Ráadásul a vállalatok is kezdik felismerni, hogy a minőségi munkaerő nem egy bőséges és kimeríthetetlen erőforrás, hanem meg kell harcolni érte. Ennek a harcnak a megnyeréséhez a pénz viszont nem mindig elég. Dr. Seer Lászlóval (Magnum Opus M&C, BBTE Közgazdaság- és Gazdálkodástudományi Kar) annak apropóján készítettünk interjút, hogy csütörtökön a Szerethető Munkahelyek konferencián tart előadást.

"Hiába vagytok vagányak és profik, ez még nem elég ahhoz, hogy nálatok akarjak dolgozni." Kissé átfogalmaztam, de ezzel a felütéssel fogsz előadást tartani a Szerethető Munkahelyek konferencián. Régebb úgy definiáltuk az "álommunkahelyeket", mint az a hely, ahol szakmailag fejlődni tudunk, és még jól is érezzük magunkat. Mi változott?

Dr. Seer László: - A szakmai fejlődés lehetősége, mint az álommunkahely egyik jellemvonása, továbbra is az elsők között van az álommunkahelyet jellemző tulajdonságok listáján, de ennek a kérdésnek mindig is volt egy társadalmi-kulturális, illetve egy generációs komponense is. Itt Kelet-Európában a szakmai fejlődés lehetősége, mint húzóerő, a legtöbb munkavállaló számára és a legtöbb szektorban, szemmel láthatóan még mindig nem első, mert a stabil jövedelem, az „örüljünk, hogy van munkahelyünk” attitűd előbbre való. Természetesen, főleg a szolgáltatási szektorban és – ha már generációs különbségekről is beszéltem – a fiatal munkavállalók fontosabbnak tartják a szakmai fejlődési lehetőségeket. A pályakezdők, illetve azok, akiknek a pályája épp felfutóban van, a szakmai fejlődésben látják a többé-kevésbé részletes karriertervük megvalósulását, így nem csoda, hogy néha cserébe ezért egy anyagilag kevésbé jó munkaajánlatot is előnyben részesítenek.

A fejlődési lehetőség viszont egy idő után sokaknál elveszti a motiváló erejét, pontosabban fogalmazva, nem elég. Viccesebben, néha a „growth mindset” elsősorban az anyagiakra vonatkozik, nem a szakmai képességeinkre. Például egy ismerősöm ezzel kapcsolatban nemrég úgy fogalmazott, hogy „a tanulási lehetőségnek mindig örülünk, de néha jó egy kis nyugalom, na meg az alanyi jogon járó pénz”.

2020 viszont nem a nyugalomról szól és 2021 – majdnem minden előrejelzés szerint – továbbra sem a nyugalomról fog szólni. Ha egy munkahelyen jól érezzük magunkat, profibb kifejezéssel élve, rendszeresen van részünk flow-élményben, amikor akadályok nélkül, sőt, a vállalat hathatós segítségével vagyunk képesek elmélyülni úgy a munkavégzésben, hogy más tennivalók kényelmetlennek, másodlagosnak tűnnek mellette, akkor az már közelebb hozza az adott munkakört az álommunkahely fogalmához. Ehhez viszont hozzá kell tennünk, hogy a flow-élmény előidézése messze nem csak a munkáltatótól függ. Kell szeresd a szakmádat, illetve erősebbek kell legyenek bizonyos személyiségvonásaid, melyek segítik az élmény rendszeres megélésének képességét.

Dr. Seer László

Meglátásom szerint – és hangsúlyozom, marketing szakemberként közelítek a témához – két dolog változott. Egyrészt az alkalmazottnak kezd nem elég lenni az alkalmazóval való mostoha, pusztán adminisztratív jellegű munkaviszony. Egyes területeken ez már látványos. A munkavállaló utánanéz a cégnek, nem csak az anyagiakat nézi. Kíváncsi erre-arra, ami mondjuk 20 évvel ezelőtti fejjel nézve hallatlan lenne. Kikkel fog együtt dolgozni? Mennyire rugalmas az időbeosztás? Mi az értékrend, amivel a vállalat a világhoz közelít? A fiatalabb, diplomás munkavállalók egyre hosszabb és érdekesebb listával rendelkeznek, ami segít nekik eldönteni, hogy a munkaajánlat kompatibilis-e azzal, amilyenek ők, az identitásukkal, a mindennapi életükkel. Tehát már nem csak a fizetés kezd nem elegendő érv lenni, hanem már a máz sem elég, tartalomra van szükség. Egy vállalatnak sugároznia kell magából azt, ami valójában. Őszintén. Ez az „ultimate” employer branding.

Ha az olvasók közül többen nem tudnak azonosulni ezzel a gondolatmenettel, nem baj, hiszen a legtöbben alapvetően nem engedjük meg az állásajánlatok közti válogatás ilyen mértékű luxusát. Egyes iparágakban viszont (szolgáltatási szektor, aminek keretében a pénzügyi, IT és egyéb, nemzetköziesedett területek) ez egy trend, ami könnyen ragályos lehet a következő évtizedben.

Másrészt a vállalatok kezdik felismerni, hogy a minőségi munkaerő nem egy bőséges és kimeríthetetlen erőforrás, hanem meg kell harcolni érte. Na most, ha valamiért harcolsz, akkor lehet, hogy nem elég a pénz a győzelemhez. Jövedelemmel lehet minőségi munkaerőt vásárolni, de nehéz hosszabb távon hűséges, beteljesült, boldog munkaerőre szert tenni. Ezt a felismerést fűszerezi az a tény is, hogy a sikeres változásmenedzsmenthez profi és stabil kollegákra van szükség, akik nem lécelnek le, amikor a hajó viharba keveredik, hanem magukénak érzik a változásmenedzsment felelősségét, mert magukénak érzik a vállalat érdekeit. A 2020-as év sokat segít számos cégnek, hogy ezt az aspektust is megértse.

Mennyire bonyolult most egy munkaadónak rájönni arra, hogyan tegye vonzóvá a vállalatot a munkaerő számára, amikor sok esetben talán a dolgozó sem igazán tudja, hogy mit szeretne?

- Ami elég sok vállalatnál alapvetően hiányzik, az ennek a típusú kihívásnak a tudatosítása. A HR osztályok is gyakran csak toborzással és adminisztrációval foglalkoznak, jó esetben az alkalmazottak folyamatos képzésével. A vállalat marketingeseit „természetesen” a potenciális ügyfelek megszólítása és ügyféllé alakítása köti le. Az employer branding (munkáltatói márkázás) tevékenység, azaz a vállalat lehetséges alkalmazottai irányába történő márkaépítés még gyerekcipőben jár. A multik kiváltsága. Szakember sem igen akad, hiszen ez egyszerre HR, kommunikáció és marketing.

A másik tényező a munkavállalók igényeinek tudatosítása. Én tanár is vagyok, és az a benyomásom, hogy elég sok pályakezdő nagyon magasra teszi a mércét az ideális munkahellyel kapcsolatban. Az irreális elvárások és a munkaajánlatok valósága enyhén szólva nincsenek egy polcon. Ebben is segíthet az employer branding, mint ahogy végső soron a kisgyerekkel is meg tudjuk etetni a karfiollevest úgy, ha a kisgyereket a karfiolfogyasztás hősévé tesszük egy jól megkomponált sztori keretében.

Ha egy cég vagy intézmény elindul az employer branding útján, akkor végső soron azt kell elérje, hogy a munkavállaló, majd alkalmazott egy olyan közös sztori része legyen, amiben beteljesültnek érzi magát.

A virtuális térben történő munkavégzés nyilván bonyolítja, nehezíti azt, hogy bevonjuk az alkalmazottat a sztorinkba. Ugyanakkor vannak rá próbálkozások, hogy erre az állapotra erőforrásként tekintsenek a vállalatok. Ahány vállalat, annyi kontextus. Ahány kontextus, annyi megoldás. Teljesen pótolni a fizikai teret a munkakörök nagyrészében, ilyen szempontból, véleményem szerint valószínűleg lehetetlen. Az ember nem csak hogy társas lény, hanem a fizikai térben társas lény. Több tízezer év alatt alakultunk azzá. Nem lehet ezt néhány hónap alatt teljes mértékben kiváltani valami virtuális megoldással.

Mennyiben játszik szerepet a fenti témákban az, hogy az általánosan vett értékrendünk is megváltozott. Már nem akarunk életünk végéig ugyanott dolgozni, nem érdekelnek annyira a drága termékek, fontosabb lett a környezet, a természet stb.

- Az én területemen (marketing) azt szokták mondani a posztmodern fogyasztókról, hogy egy termékben/szolgáltatásban már nemcsak a hasznosságot és az élvezhetőséget keresik, hanem kiértékelik azt is, hogy az adott termék mennyire erősíti az identitásukat, mennyire kompatibilis azzal. Ezen az analógián elindulva a posztmodern alkalmazott is hajlamos a kötelező jövedelmen és egyéb juttatásokon kívül azt vizsgálni, hogy egy munkahely, egy cég mennyire passzol azzal, aki ő. Ezt a kiértékelési folyamatot persze bonyolítja, hogy az identitás/értékrend nem egy tudatosított és tisztán megfogalmazott valami, ugyanakkor meg sokáig folyamatos változás alatt is áll.

Vannak vonulatok, trendek, melyek mentén értelmezni lehet, hogy a munkavállalói célcsoportunk hogyan áll hozzá bizonyos kérdésekhez, melyek végső soron az identitásukat, világnézetüket is befolyásolják, alakítják. Ezekre kell előbb ráérezni és csak azután kezdhetünk bele a brand storytelling-ünkbe a lehetséges munkavállalóink irányába. Nincs kizárva az sem, hogy nehéz dolgunk lesz, de nem lehetetlen. Nagyobb olajvállalatoknál is már évek óta mindent zöldbe öltöztetnek, majdnem minden kommunikációs anyaguk a megújuló energiaforrásokról szól, pedig az árbevételük nagyrésze még mindig, és még sokáig a nem megújuló energiaforrások kitermeléséből, eladásából származik. Nem túl hiteles, de valószínűleg működik. Mi viszont ne felejtsük el, hogy mi ennél hitelesebbnek kell lennünk.

Mitől lesz szerethető egy munkahely? Milyen stratégiák, megoldások vannak arra, hogy vonzóvá váljon egy vállalkozás?

- Meglátásom szerint attól lesz szerethető egy munkahely, hogy:

(1) ha azt nyújtja a munkáltatónak, ami abban az iparágban és szakmában alapvetőnek számít és versenyképes,
(2) emellett van annak a munkahelynek egy vektora, azaz karrierpályát ígér, nem egy eleinte jól elkendőzött zsákutcát,
(3) és egy olyan sztorit, aminek az alkalmazott szívesen válik részesévé.

Az első pont könnyen teljesíthető, ha a vállalat működése kellően sikeres, illetve az iparág kilátásai is megfelelőek. A második pont már humánerőforrás politika kérdése, amihez szakemberek kellenek. A harmadik pont sokak számára kommunikációs, marketinges dumának tűnhet, sőt, egyenesen varázslat, de ha jól belegondolunk, akkor egyáltalán nem az, hanem egy őszinte vállalati szembenézéssel kezdődő, majd professzionális brandépítéssel és az ebből levezetett munkáltatói brand kialakításával végződő folyamat.

Ha csak az első pontot nem alkalmazzuk, akkor végül alkalmazottak nélkül maradunk. Ha a másodikat nem alkalmazzuk, akkor egy zsákutcát kínálunk az állásinterjún, aminek a végén a képességeiben plafonálódott és kiégett alkalmazott teljesen meghasonul és elmegy, vagy ami még talán rosszabb: marad. Ha a harmadikat nem alkalmazzuk, akkor a legjobbak, legtehetségesebbek társaságát a legjobb esetben is csak túl rövid ideig élvezhetjük, amivel csökkenhet a termelékenységünk, elveszthetjük a versenyképességünk. Ha egy sarki bolt vagyunk, talán nem olyan nagy baj ez, de ha egy nemzetközi piacokra dolgozó szoftvervállalat vagyunk, akkor elég nagy baj.

Milyen konkrét lépéseket alkalmazhat szinte azonnal és ingyen (vagy nagyon olcsón) egy kicsi, 3-10 személyes vállalkozás?

- Cseles kérdés, mert nincs piros pirula, ami tüstént megold mindent. A vállalati önismerettel kezdeném. Ehhez kell egy kis tulajdonosi/menedzseri önismeret, önreflexió. Kik vagyunk mi? Mit akarunk? Mi végett vagyunk a világon? Mi ez a cég itt tulajdonképpen? A mission és vision újralátogatása. Ezt követően hozzá kell nyúlni a vállalat brandjéhez, ami nyilván nem a logót jelenti. Egy jó brand önálló életre ébred odakint a piacon. Ez a brand képes kell legyen sztoriban kommunikálni magáról. Ehhez kell legyen a vállalatnak egy saját hangja. A folyamatban jó lenne ezt is megtalálni. A brand sztori egyébként nem a vállalat története, hanem egy olyan narratíva, ami megszólít, vonz, megtart, elragad. A brand sztori bár idővel alakul, de a vállalat képes kell legyen azt kontroll alatt tartani. Ezt követi a munkáltatói brand kialakítása, ami az alkalmazottakra és a lehetséges munkavállalókra irányul. Ehhez nem elég megnézni egy Youtube-tutorialt. Szakmai tudásra, tapasztalatra is szükség lesz hozzá a komolyabb vállalati önismeret és az alkalmazottaink, lehetséges alkalmazottaink vallott értékeinek mélyebb ismerete mellett.

Eközben viszont vannak egyéb kihívások is. Hogyan lehet megbírkózni a most tapasztalható bizonytalansággal?

- Marketingesként én erre a kérdésre mindig a differenciálódás mellett teszem le a garast. A bizonytalanság nem feltétlenül jelenti azt, hogy cégünk haszontalanná válik. Azt viszont jelentheti, hogy nagyobb lesz a zaj és kiesünk sokak fókuszából. Érdemes ügyelnünk arra, hogy megfelelően tudjuk differenciálni az ajánlatunkat a konkurenseink ajánlataitól. Adaptálni érdemes azt, amivel foglalkozunk és valószínűleg érdemes bátrabban kommunikálni magunkról. A bizonytalanság leküzdését ugyanakkor nagyban segítheti újabb partnerségek kipróbálása, üzleti hálózataink frissítése, amellett, hogy fokozottan ügyelünk hűséges vásárlóinkra, alkalmazottainkra úgy, hogy több értéket közvetítünk feléjük.

Ezen a területen is azok lesznek a nagy nyertesek, akik innoválni tudnak? Vannak újszerű, jól működő praktikák, amikre érdemes felhívni a figyelmet?

- Bizonyára lesznek nyertesek és vesztesek, de sok tényező befolyásolja majd ezt, ezért a végkifejlet felelőssége (sajnos) nemcsak a vállalatoké lesz. A bátrabb, ugyanakkor profibb kommunikáció (márkakommunikáció, marketingkommunikáció) bizonyára sokat segíthet. Ne legyünk reaktívak és passzívak, ne engedjük, hogy a jelenlegi káosz miatt épp kibontakozó pezsgési időszak minket állítson kész helyzetek elé. Próbáljunk ki új dolgokat, de itt nem a kapkodásra gondolok.

Gyakran mondják, hogy dolgozni egy céghez megyünk, de otthagyni főnököket szoktunk. Hogyan változott egy vezető szerepe abban, hogy mennyire vonzó egy munkahely?

- Marketingesként nem vagyok elég szakember ehhez, statisztikákat erre vonatkozóan nem ismerek, de tapasztalatom szerint a személyközi konfliktusok sokat nyomnak a latban, ugyanis a főnök viselkedése, döntéseinek következményei közvetlenül értelmezhető jelek, melyeket képesek vagyunk azonnal tudatosítani, megfogalmazni. Amikor valakit az egészségtelen, toxikus szervezeti kultúra darál be, akkor lehet, hogy fel sem merül, hogy más munkahelyet keressen, mert ezek a jelek nehezebben tudatosíthatóak, sőt néha hárítjuk is őket. Tehát lehet, hogy főnökök miatt könnyebb meghozni egy olyan döntést, hogy otthagyjuk a munkahelyünk, de meg kell tanulnunk a szervezeti kultúra suttogását is értelmezni.

marketingemployer brandingmunka
Ha tetszett a cikk, lájkold a Pénzcsinálókat!

marketing